國企改革深化提升行動開展以來，內(nèi)蒙古電力集團烏蘭察布供電公司牢牢牽住三項制度改革這個“牛鼻子”，強化頂層設(shè)計全局謀篇,聚焦難點堵點精準施策，以“三變”構(gòu)建新型經(jīng)營責(zé)任制，不斷向改革要動力，向創(chuàng)新要活力，持續(xù)發(fā)力全方位推進企業(yè)人力資源管理賦能企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。全年售電量、內(nèi)部利潤、全員勞動生產(chǎn)率等關(guān)鍵核心指標持續(xù)向好。
人隨崗動“變”為人崗互動
打造企業(yè)發(fā)展新力量
不斷探索解決新時代背景下國有企業(yè)“人崗匹配”問題。一方面是在更大范圍、更大力度持續(xù)推行競爭上崗機制，在充分調(diào)研基礎(chǔ)上形成《班組長優(yōu)化管理提升方案》，率先將班組長崗位調(diào)整全部納入崗位競聘，首創(chuàng)“2+2四維度”班組長崗位競聘機制，2024年完成46個班組長崗位競聘，8人退出班組長崗位。探索開展專責(zé)工崗位競爭上崗機制，指導(dǎo)所屬輸電管理處完成全部管理類、技術(shù)類和技能類專責(zé)工崗位競聘，原有36名專責(zé)工“全體起立”參與崗位競聘，全年15人從專責(zé)工崗位下調(diào)至一般工崗位。另一方面是創(chuàng)新新職工“雙選”擇崗模式，實現(xiàn)用人單位與職工本人的雙向奔赴，促進新職工崗位配置人崗相宜。通過一系列舉措，內(nèi)部人員良性競爭機制成效顯著。
崗位驅(qū)動“變”為勝任驅(qū)動
激發(fā)職工活力新潛能
聚焦主責(zé)主業(yè)提升核心競爭力，不斷探索激發(fā)職工動能的有效工具和方法，在“對標一流”基礎(chǔ)上，探索形成了具有“蒙電特色”一流崗位勝任能力評價體系。首創(chuàng)“工作認證評價+知識維度評價+技能維度評價+綜合認證評價”評價體系和“全面評價+按需評價”評價機制，形成常態(tài)化崗位評價機制，打擊“側(cè)臥”整治“躺平”的同時，建立職工擇優(yōu)上崗、合理流動機制，打造一支結(jié)構(gòu)優(yōu)化、素質(zhì)優(yōu)良、效能優(yōu)異的職工隊伍。本年度共完成3289名管理類、技術(shù)類和技能類崗位人員的全面評價工作，1名職工退出本部職能部門，37名職工崗評結(jié)果不合格，評價不勝任職工由所在單位開展專項培訓(xùn)。期間，建立500余個崗位標準化題庫和1200余套崗位理論題庫試卷（A/B卷），組建涵蓋全專業(yè)77名崗位勝任能力評價考評員隊伍。目前，崗位勝任能力評價結(jié)果在職工“適崗”“晉崗”“轉(zhuǎn)崗”等方面應(yīng)用。
人頭分配“變”為績效包干
重塑薪酬分配新格局
深入落實收入分配改革，深化“干好干壞不一樣、干多干少不一樣”，一方面是全面建立勞動定員與三級績效包干機制，按照《內(nèi)蒙古電力公司勞動定員管理標準》完成所屬54個機構(gòu)共279個班組勞動定員測算、核定及分解工作。配套調(diào)整績效工資核定方式，根據(jù)超缺員人數(shù)差異化核定各單位績效總額，實現(xiàn)“人少多掙績效、人多少掙績效”的管理模式，279個班組享受改革紅利。另一方面通過經(jīng)理層任期制契約化提質(zhì)擴面，率先建立班組長契約化管理，在班組長崗位任期和指標考核上精準發(fā)力，按照“一人一崗”“一崗一表”的原則，通過“抓關(guān)鍵指標”“管關(guān)鍵業(yè)務(wù)”的方式，對每類班組長通過不超10條指標開展職工績效考核，實現(xiàn)考核指標最大程度精簡，實現(xiàn)既明確“底線”，又明確“激勵”的管理模式，讓廣大班組長清晰明了地知道工作做到什么程度能掙多少錢，讓廣大班組長將大量的精力用在干事創(chuàng)業(yè)上來。
烏蘭察布供電公司將精準對標“三個有利于”的改革標準，持續(xù)深化國企改革成效，樹牢使命擔當、主動服務(wù)、實干快干的“三個理念”，探索出一條具有中國特色的國有企業(yè)現(xiàn)代公司治理新模式，讓黨的政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢、密切聯(lián)系群眾優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展優(yōu)勢，努力為集團公司建設(shè)世界一流現(xiàn)代化能源服務(wù)企業(yè)作出更大貢獻。
