作為自治區(qū)實現(xiàn)“兩率先、兩超過”的骨干企業(yè)，內(nèi)蒙古電力集團高度重視“源-網(wǎng)-荷-儲”協(xié)調(diào)發(fā)展，全程指導(dǎo)所屬首家混合所有制企業(yè)烏海抽水蓄能公司高質(zhì)量深化改革。烏海抽水蓄能電站是內(nèi)蒙古電力集團首次自主建設(shè)的抽水蓄能電站，將為電網(wǎng)調(diào)峰填谷、調(diào)頻調(diào)相、新能源消納、電網(wǎng)事故備用和黑啟動等提供保障功能，是順應(yīng)自治區(qū)能源轉(zhuǎn)型，優(yōu)化電網(wǎng)能源結(jié)構(gòu)、提高電網(wǎng)新能源消納、保障電力系統(tǒng)安全穩(wěn)定，推進電網(wǎng)轉(zhuǎn)型升級的生動改革實踐。
堅持“打基礎(chǔ)、利長遠”，以考核架構(gòu)改革為抓手，重塑高質(zhì)量考核體系
一是聚焦統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，注重體系建設(shè)。全面構(gòu)建與公司目標深度融合的考核組織體系，堅持目標導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向，年初將重點任務(wù)分解至年、季、月，強化過程控制，經(jīng)理層實行季度過程管控,如年底糾偏完成全部任務(wù)，則過程管控不考核。強化績效的有感反饋，經(jīng)營責(zé)任的及時傳導(dǎo)，推動經(jīng)營業(yè)績與組織績效、員工績效上下聯(lián)動貫通，從出工出力向出績出效轉(zhuǎn)變。
二是聚焦科學(xué)考核，注重經(jīng)理層經(jīng)營業(yè)績指標精細化設(shè)置。堅持以“崗”定責(zé)、以“崗”考責(zé)，經(jīng)理層成員“一人一崗”制定任期及年度經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，“一人一表”精細化制定個性指標，重點指標實行“一票否決制”，強力約束各股東方經(jīng)理層成員“人到、心到、責(zé)任到”。
三是聚焦提質(zhì)擴面，注重剛性兌現(xiàn)。全面推進經(jīng)理層考核提質(zhì)擴面，將經(jīng)營業(yè)績考核向中層管理人員延伸，簽訂經(jīng)營業(yè)績責(zé)任書，完善中層管理人員績效考核管理辦法，實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績與組織績效、員工績效上下聯(lián)動貫通。將工程建設(shè)考核指標精細化落實至烏蓄項目經(jīng)理，簽訂工程責(zé)任狀，壓實建管責(zé)任，剛性兌現(xiàn)考核，形成與公司目標深度融合的考核體系。
堅持“以改革、促發(fā)展”，聚焦效率效益，穩(wěn)步推進內(nèi)部管理變革，全面建立新型生產(chǎn)關(guān)系
當(dāng)前，全國抽水蓄能電站井噴式發(fā)展，行業(yè)內(nèi)高水平水電建管人員緊缺。烏蓄電站地處北方邊疆地區(qū)，生活環(huán)境、薪資待遇競爭力較弱，烏蓄公司以改革手段，穩(wěn)步推進內(nèi)部管理變革，堅持按貢獻和效益，實現(xiàn)讓“技高者多得，多勞者多得”。
一是堅持按價值和能力差異化分配薪酬，在系統(tǒng)內(nèi)率先開展部門間相對價值評價，根據(jù)承擔(dān)的業(yè)務(wù)價值，將部門分為一、二、三類部門，一、三類部門同崗級員工，月度崗位績效工資最多相差450元，差距達21.43%，實現(xiàn)部門間薪酬分配向核心部門傾斜。開展部門內(nèi)崗位相對價值評價，設(shè)置A、B高低崗，連續(xù)兩年組織崗位勝任能力評價，全員A崗?fù)ㄟ^率61%，持續(xù)激發(fā)人員崗位勝任達標自驅(qū)力，將個人勝任能力與薪酬收入同步增減，實現(xiàn)部門內(nèi)薪酬分配向關(guān)鍵崗位、高附加值崗位傾斜。
二是為現(xiàn)場指揮部、項目部苦臟累險崗位設(shè)立特殊崗位工資，激勵人才既干好本部門工作又兼顧現(xiàn)場項目部工作職責(zé)，全年共計發(fā)放特殊崗位工資23.22萬元。
三是創(chuàng)新開展忙閑工期績效工資差異化發(fā)放，將工閑期每月績效調(diào)整1500元，至5月到10月工忙期，同時，每月從調(diào)節(jié)績效分配1500元至工忙期發(fā)放，工忙期較工閑期人均激勵績效工資相差3000元，引導(dǎo)干部職工聚焦施工黃金期緊抓快干，掀起干事創(chuàng)業(yè)新熱潮。
四是制定《烏蓄公司夜班工作津貼實施方案》，補貼夜間現(xiàn)場巡查崗位，保證電站建設(shè)夜間安全施工，提升響應(yīng)速度，保障現(xiàn)場24小時連續(xù)作業(yè)。制定《專業(yè)引進人才交通保障費用方案》，全年備案專業(yè)引進人才12人，共計報銷72人次。構(gòu)建以創(chuàng)新價值、能力、貢獻為導(dǎo)向的績效體系，樹立尊重創(chuàng)造、尊重人才、尊重勞動者的鮮明導(dǎo)向。
2024年，新聘任管理人員競爭上崗達到100%，讓11名管理人員“有為有位”，全年人均工資專設(shè)部門較統(tǒng)設(shè)部門高3%，同崗級不同部門全年績效最大差距為3.7萬元，同崗級同部門全年績效最大差距為4.84萬元。烏蓄公司部分部門人均承擔(dān)2個專業(yè)部門業(yè)務(wù)，65人創(chuàng)造全年11.79億元產(chǎn)值，在內(nèi)蒙古電力集團7家非完全競爭類子公司年度經(jīng)營業(yè)績、黨建考核中位列第二，獲得“雙A”的考核成績。公司堅持用事業(yè)、待遇、尊重、真情留人，使人才引得進、留得住、育得強、用得好，為公司高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展注入動能。
堅持“勇爭第一作模范，勇創(chuàng)一流建新功”，聚焦主責(zé)主業(yè)，深入探索新型全員經(jīng)營責(zé)任制
抽水蓄能產(chǎn)業(yè)市場化競爭發(fā)展，是“快魚吃慢魚”，“不爭第一就是落后”，烏蓄公司主動識變、積極應(yīng)變，深入推進內(nèi)部管理變革，全面構(gòu)建全員新型經(jīng)營責(zé)任制，推動企業(yè)具備真正按市場化運營的核心競爭力。
一是市場化戰(zhàn)略引領(lǐng)，全面建立抽蓄建設(shè)期、運營期、建設(shè)期與運營期重疊階段科學(xué)及有挑戰(zhàn)性的戰(zhàn)略目標，推進對戰(zhàn)略執(zhí)行落地重大支撐的新型經(jīng)營責(zé)任制。
二是堅持市場化經(jīng)營發(fā)展導(dǎo)向，強化抽蓄企業(yè)核心競爭力與核心功能，實現(xiàn)價值創(chuàng)造。全面聚焦抽水蓄能建管全過程自主可控的核心競爭力，創(chuàng)新構(gòu)建業(yè)主項目部“一盤棋”建管模式，打破各標段管理壁壘，實現(xiàn)全工區(qū)人員、資源、機械共享共用，靈活統(tǒng)一調(diào)配的工作格局，形成抽水蓄能電站上下水庫、地下廠房等核心部位可推廣、可復(fù)制、可操作的抽水蓄能建管“五精工作法”典型經(jīng)驗，破解抽水蓄能行業(yè)資源攤薄的困難局面。組織內(nèi)外部技術(shù)專家，每周三晚上開展“人才夜?！?，階段性組織專題培訓(xùn)。堅持現(xiàn)場歷練，重任歷練和崗位歷練，全面提升人員工程建管系統(tǒng)謀劃、統(tǒng)籌推進的核心能力。烏蓄公司以自強不息、主動破局的擔(dān)當(dāng)作為，以市場化效率效益為核心，對標一流企業(yè)，系統(tǒng)制定62項可量化、可評價的核心指標體系，科學(xué)謀劃價值創(chuàng)造“十大行動”方案，實踐形成具有北方特色的抽水蓄能建管模式，自主培養(yǎng)起具有抽水蓄能電站全過程自主管控核心建管能力的“水電鐵軍”建管人才隊伍。形成抽水蓄能領(lǐng)域的核心競爭力，強化烏蓄電站的核心功能，全力推進價值創(chuàng)造。
三是堅持價值黨建，領(lǐng)航賦能。創(chuàng)新構(gòu)建烏蓄電站施工區(qū)“大黨建”工作模式，堅持黨建引領(lǐng)，凝心鑄魂，形成與各參建單位，思想統(tǒng)一，上下同心，目標一致，行動一致。主動探索合同契約關(guān)系下的烏蓄工區(qū)各參建單位考核機制，通過設(shè)置定量與定性結(jié)合的管控指標，以“施工區(qū)大黨建創(chuàng)優(yōu)達標”、“烏蓄工區(qū)勞動競賽”等活動載體，推行“爭先創(chuàng)優(yōu)，賽馬比拼”，形成各參建單位“比學(xué)趕超”的競爭氛圍。
內(nèi)蒙古電力集團堅持聚焦“國之大者、區(qū)之大事”，全面推進首次自主建設(shè)抽水蓄能電站的首家混合所有制企業(yè)高質(zhì)量改革發(fā)展，以烏蓄電站“早投產(chǎn)、早發(fā)電、早創(chuàng)效”、打造“北方樣板工程”、在抽水蓄能行業(yè)“闖新路、爭上游”，為奮力書寫中國式現(xiàn)代化內(nèi)蒙古新篇章貢獻蒙電力量!
