一、背景和挑戰(zhàn)
增強(qiáng)合規(guī)經(jīng)營(yíng)，提升防范化解風(fēng)險(xiǎn)能力，是建設(shè)現(xiàn)代一流企業(yè)的關(guān)鍵。當(dāng)前風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)控、合規(guī)三體系并行，制約管理效率和風(fēng)險(xiǎn)效能。主要表現(xiàn)在：一是資源配置分散。三體系分屬不同部門，職能割裂導(dǎo)致協(xié)同性差、制度沖突，重復(fù)監(jiān)管推高管理成本。二是風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不全面。三體系視角不同，致使前端風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不一，后端統(tǒng)籌風(fēng)險(xiǎn)防控存在差異，重大風(fēng)險(xiǎn)缺乏系統(tǒng)性量化分析。三是數(shù)據(jù)信息壁壘。三體系各有評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)計(jì)模型、文化框架，系統(tǒng)孤島阻礙風(fēng)險(xiǎn)信息流動(dòng)共享，數(shù)字化轉(zhuǎn)型困難。
二、改革舉措與成效
針對(duì)上述問(wèn)題，內(nèi)蒙古電力集團(tuán)聚焦一流治理現(xiàn)代化目標(biāo)，以巴彥淖爾供電公司為試點(diǎn)，先行先試探索風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控合規(guī)一體化改革。
（一）重塑組織架構(gòu)，優(yōu)化“一崗一會(huì)一室”新模式。一是匹配治理權(quán)責(zé)。統(tǒng)籌12類權(quán)責(zé)主體78項(xiàng)風(fēng)控職責(zé)，全部融入權(quán)責(zé)清單。首創(chuàng)“合規(guī)管理員”疊加“風(fēng)險(xiǎn)控制員”崗位角色，在最小組織細(xì)胞融合職責(zé)。二是強(qiáng)化“一會(huì)”引領(lǐng)。合并內(nèi)控、合規(guī)兩委會(huì)為“風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)”，建立“五個(gè)同時(shí)+輪值主持+定期溝通”機(jī)制，同類會(huì)議減少50%。三是推行“一室”變革。成立“三葉草型”風(fēng)險(xiǎn)管理辦公室，統(tǒng)一歸口內(nèi)控、合規(guī)，設(shè)置“核心層內(nèi)控合規(guī)+聯(lián)動(dòng)層審計(jì)紀(jì)檢+柔性層業(yè)務(wù)單元”三層14類角色，串聯(lián)22個(gè)內(nèi)部場(chǎng)景與29項(xiàng)外部流程，貫通“風(fēng)控+”戰(zhàn)略、績(jī)效、文化融合路徑。審批提速30%，精簡(jiǎn)重復(fù)審查50%，經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)防范率100%。
（二）重塑風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，創(chuàng)新“一尺一庫(kù)”新規(guī)則。一是統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)尺。基于內(nèi)控、合規(guī)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估核心要義，堅(jiān)持評(píng)估模型、理念、計(jì)算、標(biāo)準(zhǔn)“四個(gè)同一”原則重建準(zhǔn)則經(jīng)緯，建立“可能性×影響程度”量化評(píng)分矩陣，賦予每項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)唯一IP標(biāo)識(shí)，從源頭上一統(tǒng)共識(shí)規(guī)約。二是統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)信息平臺(tái)。整合內(nèi)控、合規(guī)信息庫(kù)，清理冗余，合并特色，新增價(jià)值，形成9區(qū)42要素《一體化風(fēng)險(xiǎn)信息庫(kù)》。“兩庫(kù)合一”聯(lián)通業(yè)務(wù)、風(fēng)控、審計(jì)信息，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)歸集與動(dòng)態(tài)分析，風(fēng)險(xiǎn)信息流拓寬至三道防線全域范圍。
（三）重塑機(jī)制流程，迭代“1+5+N”新標(biāo)準(zhǔn)。一是體系重構(gòu)?；凇澳芎媳M合、特色兼容”，將內(nèi)控、合規(guī)體系矩陣式融合，建立“1+5+N”制度框架（1套標(biāo)準(zhǔn)+5項(xiàng)指南+N項(xiàng)細(xì)則），發(fā)布《一體化管理標(biāo)準(zhǔn)》，實(shí)現(xiàn)“最少+必要+最優(yōu)”管控。二是流程再造。將原三體系主線流程紐合優(yōu)化，重構(gòu)“三位一體”’風(fēng)險(xiǎn)管理全生命周期14項(xiàng)機(jī)制、12條核心流程，統(tǒng)一風(fēng)控全鏈步伐。閉環(huán)信息庫(kù)“建管用”，擰緊風(fēng)險(xiǎn)IP、流程圖與標(biāo)準(zhǔn)“廢改立”動(dòng)態(tài)關(guān)聯(lián)，風(fēng)控措施剛性嵌入制度、植入崗位。推行“全息可視化”重大風(fēng)險(xiǎn)管控，“一險(xiǎn)一策”定制方案、全程閉環(huán)。三是預(yù)警升格。拓寬“常專結(jié)合+上下并行”四路預(yù)警通道，增設(shè)“業(yè)務(wù)吹哨+風(fēng)控監(jiān)測(cè)+審計(jì)紀(jì)檢提示”三雙“鷹眼”，“四全”預(yù)警筑牢業(yè)務(wù)安全屏障。四是聯(lián)防聯(lián)治。創(chuàng)新“兩多一防”監(jiān)督，協(xié)同黨委、風(fēng)委會(huì)多方力量，拉通審計(jì)紀(jì)檢協(xié)同效能，編織立體防治網(wǎng)絡(luò)。優(yōu)化“報(bào)告+會(huì)議”溝通機(jī)制，強(qiáng)化跨部門決策效率。全年重大決策合規(guī)審查153項(xiàng)，風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警覆蓋率/處置率雙100%，實(shí)現(xiàn)零重大違規(guī)、零行政處罰、零重大輿情“三零”目標(biāo)，管理效能顯著提升。
（四）重塑應(yīng)用場(chǎng)景，形成“一單一圖一文化”新矩陣。一是《全鏈條風(fēng)控清單》賦能業(yè)務(wù)建設(shè)。配電網(wǎng)工程排查38項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、鏈接209條控制措施，風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)與業(yè)務(wù)流程對(duì)應(yīng)率100%，推動(dòng)制度執(zhí)行偏差持續(xù)下降。二是《風(fēng)控雷達(dá)總圖》全景呈現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀。通盤推演全業(yè)務(wù)流程，在營(yíng)銷領(lǐng)域直觀呈現(xiàn)588項(xiàng)風(fēng)控信息數(shù)據(jù)，優(yōu)化迭代11項(xiàng)新制度，管理標(biāo)準(zhǔn)化率提升至100%。三是培育新型風(fēng)險(xiǎn)治理文化。培養(yǎng)風(fēng)控人才梯隊(duì)，實(shí)施“五個(gè)一”能力提升行動(dòng)。制定“12516”一體化風(fēng)控進(jìn)階規(guī)劃，組建“合規(guī)普法宣講團(tuán)”，誠(chéng)信建設(shè)融入“清風(fēng)巴電”文化框架。
三、經(jīng)驗(yàn)與啟示
巴彥淖爾供電公司通過(guò)組織、工具、流程、機(jī)制的科學(xué)整合，推動(dòng)風(fēng)控職責(zé)從“內(nèi)控、合規(guī)單領(lǐng)域物理疊加”向“業(yè)務(wù)部門、紀(jì)檢審計(jì)、全員參與的多領(lǐng)域有機(jī)融合”轉(zhuǎn)變、風(fēng)控信息從“以二道防線單鏈條應(yīng)用為主”向“全業(yè)務(wù)領(lǐng)域交互共享”轉(zhuǎn)變、風(fēng)險(xiǎn)防控從“各維度單兵作戰(zhàn)”向“三道防線協(xié)同共治”轉(zhuǎn)變，有力驅(qū)動(dòng)風(fēng)控治理效能轉(zhuǎn)型躍升。探索實(shí)踐有三點(diǎn)啟示：一是以內(nèi)部熵減重塑組織機(jī)構(gòu)，增強(qiáng)橫向協(xié)同、打通縱向穿透是提升風(fēng)控效率第一要?jiǎng)?wù)。二是以流程驅(qū)動(dòng)優(yōu)化運(yùn)行機(jī)制，打通信息壁壘、構(gòu)建科學(xué)管道是增強(qiáng)風(fēng)控效能的重要途徑。三是以風(fēng)控價(jià)值賦能業(yè)務(wù)場(chǎng)景，加速數(shù)智風(fēng)控步伐、培育大合規(guī)文化是企業(yè)增強(qiáng)核心功能、提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的務(wù)實(shí)之舉。
